第22回プロジェクトマネジャー（後編）

前回プロジェクトにおいてプロジェクトマネージャーの果たす役割について説明をしたが、
今回は、プロジェクトマネジャーと、プロジェクトリーダーの違いについて説明をしていく。

プロジェクトマネジャーとプロジェクトリーダー

プロジェクトマネジャーとプロジェクトリーダーの違いについてときどき聞かれることがあるが、その意味合いと適用の実態に乖離があり、業界や企業によって役割がバラバラであることを先ずは述べておきたい。
例えば、ある企業においてはプロジェクトマネジャーという役割は存在するが、プロジェクトリーダーという役割は存在しなかったり、別な企業では逆にプロジェクトリーダーという役割は存在してプロジェクトマネジャーという役割は存在しなかったりする。また、企業によってはプロジェクトマネジャーの下にプロジェクトリーダーが位置づけられ、サブプロジェクトマネジャーのような役割を担っていたり、逆にプロジェクトリーダーが全権をもち、プロジェクトマネジャーがプロジェクトリーダーを補佐していたりバラバラである。
このように、プロジェクトマネジャーとプロジェクトリーダーという役割はそれぞれの企業がそれぞれの理解の中で勝手に定義し利用しており、一度その名称を使うと利用実態に即して名称を理解し始めるので、プロジェクトマネジャーやプロジェクトリーダーが企業によって描くイメージが異なってしまっている。　また、プロジェクトマネジャーとプロジェクトリーダーについては、プロジェクトマネジメント業界としての明確な定義もなくコンセンサスも存在していないことも事実である。しかし、言葉そのものが持つ意味合いを正しく理解して利用することは望ましいので、この機会にプロジェクトマネジャーとプロジェクトリーダーの意味について持論を述べておきたい。
1970年代からプロジェクトマネジメントに関わっているが、昔はプロジェクトリーダーという言葉はほとんど使われていなかった。唯一プロジェクトマネジャーがプロジェクトの責任者として役割を持ち利用されていたが、プロジェクトリーダーという言葉が頻繁に出始めてきたのは1990年代くらいからと記憶している。この背景として、1990年代からプロジェクトマネジメントが本格的な普及期に入り、様々な業界に適用され始めその広がりとともにプロジェクトリーダーという言葉が作りだされたと理解している。つまり、それまでのプロジェクトマネジャーとい言葉では、実際にやっているプロジェクトのイメージと合わないことが大きな要因であろうと推測している。1970年代、80年代のプロジェクトマネジメントの黎明期においてはプロジェクトマネジメントの認知度も低く、適用もエンジニアリング、建設、ソフトウエアなどの大型プロジェクトが中心であったことを理解するとプロジェクトマネジャーという言葉が中心に使われていたことは良く理解できる。それらの大規模プロジェクトは複雑で、難易度も高く、プロジェクトの統制ができていないとプロジェクトはまとまらず目標どおりに完遂できないものであり、プロジェクトにおいて絶大な権限をもつマネジャーが不可欠であった。そのような環境において、権限を持ちプロジェクトの運営に当たる責任者としてプロジェクトマネジャーという言葉が使われていったことは至極自然であり、何の違和感もなかった。重要な大規模プロジェクトでは企業の役員クラスが専任のプロジェクトマネジャー（時にはプロジェクトディレクターとい名称も利用されていた）として任命され大規模プロジェクトを指揮していく時代であった。この年代でも、プロジェクトリーダーという言葉が使われることはあったが、その多くはそれほど権限を持たずプロジェクトマネジャーの下に位置づけられ、プロジェクトの一部を任され業務を遂行していた。そのため、プロジェクトマネジャーは1人しかいないがプロジェクトリーダーは複数存在するケースがよく見受けられた。
　しかし、1990年代に入りプロジェクトマネジメントが多くの産業に広がるにつれ、プロジェクトマネジメントを適用するプロジェクトも多岐にわたり、それまでのように大規模プロジェクトでプロジェクト統制を強く必要とするようなプロジェクトだけでなく、柔軟性を求める小規模プロジェクトやライン組織の統制が強く作用する中でのプロジェクトなど様々なプロジェクトへと広がっていった。黎明期で主流であったプロジェクトはどちらかというと、大規模で複雑であるがやることをきちんとやれば確実にできるプロジェクト、つまり実施型のプロジェクトが主体であり統制のマネジメントが効果を発揮するものが多かったが、1990年代からは研究開発プロジェクトのように新しいものを生み出す創造型のプロジェクトの適用が増えていった。創造型のプロジェクトにおいて、統制のマネジメントは実施型プロジェクトにくらべてそれほど重要性を持たず、より個人がリーダーシップを発揮してプロジェクト成果を追求していくプロアクティブなマネジメントスタイルへの要求が高くなり、その中でプロジェクトマネジャーではなくリーダーシップを通してプロジェクトを引っ張っていく責任者という意味合いでプロジェクトリーダーという言葉が使われるようになっていく。また、研究開発プロジェクトはライン統制の強い組織環境において、プロジェクト責任者の権限の及ばない他部門の複数のメンバーを引っ張っていき、成果を出すことを求める風土とも相まって、マネジャーという言葉よりリーダーという言葉がその様子に近いということで、プロジェクトリーダーとい言葉が主として用いられるようになっていった。そこでは、特に統制のマネジメントは必要ななく、個々人がリーダーシップを発揮していくマネジメントスタイルが求められ、プロジェクトリーダーは権限というハードパワーを駆使するのではなく、自分の専門性や人間性などのソフトパワーを持ってプロジェクトを引っ張っていくマネジメントスタイルが求められようになっていった。また、創造型プロジェクトマネジメントを積極的に展開していった製薬業界の欧米の先進企業においては、プロジェクトリーダーとプロジェクトマネジャーの役割を異なるスキルとして明確に区別し運用しているケースも出てきている。プロジェクトリーダーはサイエンスを中心にプロジェクトをリードしプロジェクトの重要な意思決定を行い、プロジェクトマネジャーは複数部門のメンバーが混在して参加するプロジェクトを円滑に運営していくためにプロジェクトのコーディネーションや調整などのマネジメント的な役割を中心にやっていく補完モデルを作り上げている。
　このように、プロジェクトマネジャーやプロジェクトリーダーはその時代時代のニーズによって生まれてきたものであり、その結果それぞれの使い方や定義もそれぞれの企業の歴史的な背景によって異なるが、できればマネジャーとリーダーの意味の違いは理解された上で使っていくことが好ましいと考えている。

プロジェクトマネジャーの育成

プロジェクトマネジャーの育成の必要性は、これまでの議論の中で理解できると思うが、次の二つの疑問に対して応えておく必要がある。
　一つ目は、プロジェクトマネジャーは誰でもなれるのか、それとも才能に依存するのか？
　二つ目は、プロジェクトマネジャーを育成するにはどうすれば良いのか？

最初の疑問への答えであるが、私の意見としてはプロジェクトマネジャーとしての適性はあるが、多くの人はプロジェクトマネジャーを自ら目指せば、ほとんどの人が優秀なプロジェクトマネジャーになることができるということである。
適正かどうかという点は、かなり個人的な性格に依存することが大きい。人とのかかわりをもたないでひっそりと仕事をすることが好きな人や、コミュニケーションが嫌いで人と上手く会話ができない人や、周りのことは気にせず自分がやりたいことだけに集中したい、どちらかというと変人タイプの人はさすがにプロジェクトマネジャーにじゃ向いていないし、またそいう人がプロジェクトマネジャーをやりたいと言うなどとも考えにくい。私が見てきた限り、プロジェクトマネジャーをやりたい人はちゃんとコミュニケーションもできるし、リーダーシップを取ろうとする姿勢も強い。そのような人は、マネジメントの原理原則さえちゃんと理解し、実践していけば確実に優秀なプロジェクトマネジャーになることが可能である。ただ、スーパープロジェクトマネジャーと言われる人達は、さらに加えて天性の資質を持っていることも確かであり、より質の高いマネジメントができる可能性も高いが、優秀なプロジェクトマネジャーであればほとんどのプロジェクトにおいて失敗もせずに成功に導くことが可能なでの、特にスーパーでなくても充分であると思っている。

では、優秀なプロジェクトマネジャーを育成するにはどうすればよいかであるが、条件は一つだけであり、後は努力で何とかなるものである。その条件とは、自分が優秀なプロジェクトマネジャーになりたいと本気で思っているかである。そこさえ、クリアーできればたいていのことはできるし、その意思の高さが早くその人を優秀なプロジェクトマネジャーに作り上げているであろう。ただ、組織として、計画的に優秀なプロジェクトマネジャーを育成していくには、組織として育成のインフラを整備する必要がある。そのインフラ整備においては、次の3つの点を充分配慮するひつようがあることを提言しておきたい。これらは、企業の人事施策とも密接な関係を持つが、企業にとって新しい職種であるプロジェクトマネジャーを育成していきたいのであれば、従来の人事政策を見直しプロジェクトマネジャーが育つような新たな人事施策を考え施行していく必要がある。

先ずはプロジェクトマネジャーのキャリアパスである。プロジェクトマネジャーをやることが、その組織においてその後どのような処遇を受けることができるのかを示す必要がある。優秀なプロジェクトマネジャーを育成したのであれば、そのポジションは魅力あるものでなくてはならず、その先のプロモーションにおいても将来性が約束されている必要がある。そうでなければ、だれも好き好んで大変であるとわかっているプロジェクトマネジャーを志すはずもないし、そうなれば、優秀なプロジェクトマネジャーの候補さえ集めることも難しくなってしまう。しかし現実は厳しく、ラインマネジャーのキャリアパスは明確である一方、プロジェクトマネジャーのキャリアパスは定義されていなかったり、又は、キャリアパスそのものが存在しないという企業も多く存在するのが現実である。そのような環境で優秀なプロジェクトマネジャーが育つわけがない。この部分は非常に重要なポイントである。
次は、プロジェクトマネジャーのスキル体系である。①とも関係するが、マネジメントスキルには差があり、その差がプロジェクトの結果に影響するが、どのようなことを身につけなくては高いクラスにいけないのかが示されていなければ、個々人が試行錯誤的にやるしかなく、それでは高いレベルへ到達するにはあまりにも時間がかかりすぎ、効率が悪すぎる。マネジメントのスキルレベルとクラスを決め、それを目指して行動することによって早くその位置に近づけるので、スキル体系の整備は組織として行う必要がある。
最後は、評価とフィードバックの仕組みである。マネジメント力実践を通して身につくものである。実践の経験をもとにしか反省はできないであろうし、改善も難しい。となれば、実践の結果を定期的にフィードバックし、悪い点は改善してレベルアップすることが早く高いレベルにたどり着く早道である。だが、フィーバックは時間も労力もかかり、かつ地味な仕事であり、フィードバックを行う人達は極めて客観性を要求され、かつ恣意性を排除した厳格な運用を求められるので、それを健全に継続していくためには組織として、その行為そのものが重要であり、誰もが認め献身的にフィードバックを行う文化を醸成しなくてはらない。簡単な仕組みであるが、運用には信念を伴う仕組みでもある。しかし、そのようなフィードバックを行う仕組みを組織としても持ち、プロジェクトの最後又は節目でプロジェクトマネジャーの評価をし、フィードバックを行うことができれば、確実に優秀なプロジェクトマネジャーが自然と早く育つことになることも事実である。