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PM実践度調査回答入力

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設問は15問から構成されており、回答には5〜10分程度を見込みます。
わからない設問は飛ばしていただいて構いません。*集計時、スキップされます。
5つの選択肢の中から、対象PJに最も近いと思われる選択肢を選択下さい。
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回答終了後、「結果を表示」ボタンを押すと、結果が表示されます。

Q1プロジェクトの目的や、コンセプトが明確にチームメンバー内で共有され、チームの行動規範となっていたか？【I-2】

プロジェクトの目的もコンセプトも不明確であった
プロジェクトの目的、コンセプトは、ある程度は明確であったが、チーム全員で十分共有・理解されていなかった
プロジェクトの目的、コンセプトはある程度明確であり、チーム全員である程度共有・理解されていた
プロジェクトの目的、コンセプトとも明確で、ある程度チーム全員で共有・理解されていた
プロジェクトの目的、コンセプトとも明確で、チーム全員で共有・理解され、チームとしてそれに従って行動できていた

Q2プロジェクトの成功に影響を与えるリスクが事前に検討され、プロジェクトの方針や体制に反映されていたか？【I-3】

プロジェクトの成功に影響あるリスクへの検討は行われていなかった
プロジェクトの成功に影響あるリスクへの検討は、ある程度行われたが、形式的でありプロジェクトの活動への反映も乏しいままであった
プロジェクトの成功に影響あるリスクへの検討はプロジェクト関係者により行われたが、プロジェクトの体制や方針にはその内容が部分的にしか反映されなかった
プロジェクトの成功に影響あるリスクへの検討は様々な観点から、プロジェクト関係者により行われ、プロジェクトの体制や方針にはその内容がある程度反映された
プロジェクトの成功に影響あるリスクへの検討は様々な観点から、プロジェクト関係者及び有識者により行われ、その内容に基づいてプロジェクトの体制や方針が定められた

Q3プロジェクトの主要メンバーは、プロジェクト難易度に応じたスキルレベルを十分考慮されアサインされたか？【I-4】

主要メンバーのプロジェクトの難易度に対応したアサインはできておらず、場当たり的なアサインとなっていた
主要メンバーアサインは部門側で判断され、部門によって難易度への考慮がバラバラのアサインとなっていた
プロジェクトの難易度は部門側である程度考慮されているが、プロジェクトとしてスキルレベルが合致した主要メンバーのアサインは十分とは言えない
プロジェクトの難易度は、部門側で十分考慮され、部門として出せるリソースの中では十分配慮された主要メンバーのアサインとなっていた
プロジェクト難易度を考慮し、部門とプロジェクト側で十分協議し、双方で納得した上で、主要メンバー全員が難易度を十分考慮したアサインとなっていた。加えて、主要メンバーのスキルの問題が残る場合は部門側の対応が準備されていた。

Q4プロジェクトチームで協力し、チーム全体が納得感のあるプロジェクト計画が作成されたか？【P-1】

プロジェクト計画はバラバラに作られ、自分の担当部分しか理解されておらず、プロジェクト全体では整合性も取れていなかった
プロジェクト計画は担当者の計画をリーダーが取りまとめて統合したが、整合性や関係者の理解、納得感は不十分なままであった
プロジェクト計画はチームで作成しある程度の整合性はとれているが、議論も不十分なため、チーム全体として理解、納得感もバラバラとなっていた
プロジェクト計画はチームで協力して作成し、チームとして整合性の取れたものとしてできており、チーム全体として、ある程度の理解、納得感があるが、十分な議論を行い練った計画とまでは至っていなかった
プロジェクト計画はチームメンバーの計画を相互に理解した上で、それぞれが知恵を出し合いチームとして何度も練り、精査し、プロジェクト計画として全員が理解でき納得できるものを作成した

Q5スケジュールの観点から計画の実行可能性の検証を行ったか？【P-5】

スケジュールの実行可能性は全く検証されず、納期ありきの希望的な計画であった
スケジュールはベストプランで作られ、何かあれば納期達成がすぐに崩れるものであった
スケジュールの実行可能性は粗いレベルではチームとして確認されたが、部署間の詳細な工程の整合性までは十分検証できていない計画であった
スケジュールの実行可能性は詳細レベルまで含めてチームとして確認されたが、全てギリギリのスケジュールであり、リスクへの対応が十分組み込まれていない計画であった
スケジュールの実行可能性はチームとして詳細レベルまで、部署間の整合性や実施期間、リスクへの対応も十分に考慮し検証されており、誰もが実現可能なスケジュールと理解できるものとなっていた

Q6プロジェクトチームの負荷の観点から計画の実行可能性の検証を行ったか？【P-6】

プロジェクトチームの負荷は検証されずに計画は作成された
プロジェクトチームの負荷は精度の低い概算見積りで見積もられたが、供給量を大きく超えた負荷となっており、また時系列的な検証も出来ていなかった
プロジェクトチームの負荷は精度の低い概算見積りで時系列的に見積もられたが、供給量を越える負荷となっている時期もあり、リスクの高い負荷計画となっていた
プロジェクトチームの負荷は精度の低い概算見積りで時系列的に見積もられ、供給量に対する時系列系な負荷検証が出来ており、実効性がある程度担保されていた
プロジェクトチームの負荷は実施作業量と過去の経験により精度よくかつ、時系列で見積もられ、供給量に対する時系列系な負荷検証が出来ており、実効性が担保されていた

Q7プロジェクト軸で、開発コストを考慮した計画が立案されたか？【P-7】

プロジェクト軸での開発コストを考慮した計画は行われていなかった
開発コストは、プロジェクト軸で概算値を見積もったが、予算はプロジェクトでは管理されていなかった
開発コストは過去の経験をもとにプロジェクト軸で概算を見積り、プロジェクトとして管理されていたが、精度は悪く差異が大きかった
開発コストは実施作業量と過去の経験によりプロジェクト軸で精度よく見積もられ、プロジェクトとして管理されていたが、リスクへの対応費用は考慮されていなかった
開発コストは実施作業量と過去の経験によりプロジェクト軸で精度よく見積もられ、プロジェクトとして管理されており、リスクへの対応費用もプロジェクトとして考慮されていた

Q8主要なステイクホルダーは特定され、ステイクホルダーの満足度を意識した戦略的なコミュニケーション対応計画は作られたか？【P-10】

ステイクホルダーの重用性は認識されず、ステイクホルダーへの対応も特に行われていなかった
ステイクホルダーが暗黙的に認識され、個人レベルでの対応がされていた *チームとしてのコンセンサスが取れていない状態
主要なステイクホルダーは特定されていたが、プロジェクトとしての対応すべきコミュニケーションは計画されていなかった
主要なステイクホルダーが特定され、プロジェクトとして対応すべきコミュニケーションはある程度計画されていたが、ステイクホルダーの期待値を充分把握しきれていなかった
主要なステイクホルダーが特定され、ステイクホルダーの期待値を意識した戦略的なコミュニケーション計画が作成されている

Q9チームはプロジェクトの成果を第一に一致団結して動いていたか？【E-1】

プロジェクトチームはバラバラでまとまりがなく動いていた
プロジェクトチームは一部のメンバーだけが主体的に動いており、他のメンバーは受動的に動いていた
プロジェクトチームは一部のメンバーが主体的に動いており、他のメンバーはそれに対して協力的に動いていた
プロジェクトチームは一部メンバーが成果を第一に主体的に動いており、他のメンバーはそれに対して協力的に動いていた
プロジェクトチームは誰もが成果を第一に主体的にリーダーシップを発揮し一致団結して動いていた

Q10プロジェクトのスケジュール進捗は定期的に把握され、適切にコントロールされていたか？【E-4】

プロジェクトのスケジュール進捗は見えるようになっておらず、共有も出来ていなかった
プロジェクトのスケジュール進捗は、部分的に把握され、一部のメンバーに共有されていたが、プロジェクト全体としてうまく見える化されていなかった
必要なプロジェクトのスケジュール進捗は定期的に収集され、見える化されていたが、スケジュール進捗情報を活用して動くメンバーもいれば、活用できていないメンバーもいた
必要なプロジェクトのスケジュール進捗は定期的に収集され、見える化されており、スケジュール進捗情報をもとに各チームメンバーが各自の判断で動いていた
必要なプロジェクトスケジュール進捗は定期的に収集され、見える化されており、最新の進捗情報をもとに、プロジェクト全体のスケジュール進捗状況も加味して、チーム全体で対応方針を検討し、動けていた

Q11プロジェクトのコストは定期的に把握され、適切にコントロールされていたか？【E-5】

プロジェクトのコスト実績は見えるようになっておらず、共有も出来ていなかった
プロジェクトのコスト実績は、部分的に把握され、一部のメンバーに共有されていたが、プロジェクト全体としてうまく見える化されていなかった
必要なプロジェクトのコスト実績は定期的に収集され、見える化されていたが、コストの予実情報を活用して動くメンバーもいれば、活用できていないメンバーもいた
必要なプロジェクトのコスト実績は定期的に収集され、見える化されており、コストの予実情報をもとに各チームメンバーが各自の判断で動いていた
必要なプロジェクトのコスト実績は定期的に収集され、見える化されており、最新のコストの予実情報をもとにプロジェクト全体の予実情報も加味して、チーム全体で対応方針を検討し、動けていた

Q12リスクや課題はプロジェクトとして管理され、チームとして問題解決にあたっていたか？【E-7】

プロジェクトのリスクや課題は管理されず、コントロールもされていなかった
リスクや課題はプロジェクトとして一貫して管理されていなかったが、チームの一部のメンバーにおいては個別に管理していた
プロジェクトのリスクや課題はプロジェクトとして一元的に管理されていたが、チームとして部分的な運用にとどまっており、チーム全員が参加できていなかった
プロジェクトのリスクや課題はプロジェクトとして一元的に管理されており、チーム全員が情報共有し対応しているが、対応はチームメンバーそれぞれの個別対応が中心で、チーム全体としての問題解決の対応までには至っていなかった
プロジェクトのリスクや課題はプロジェクトとして一元的に管理されており、チーム全員が情報共有し対応し、対応においてもチームメンバー間で協議し、最適な対応ができるようにチーム全体としての問題解決の対応を行っていた。加えて、プロジェクト内で解決できない問題は必要に応じて上部組織へとエスカレーションされていた。

Q13プロジェクトチームメンバーのモチベーションは把握され、適切に維持できていたか？【E-9】

プロジェクトチームメンバーのモチベーション維持・向上はマネジメント対象として意識されておらず、対応もされていなかった
プロジェクトチームメンバーのモチベ―ション維持・向上は、各機能リーダに任されており、対応も個人任せとなっていた
プロジェクトとして、なんらかのモチベーションの維持・向上に向けた取り組みが、部分的に行われていた
プロジェクトとして、なんらかのモチベーションの維持・向上に向けた取り組みが、プロジェクトの状況を加味しながら計画的に行われていた
プロジェクトとして、メンバーのモチベーションを定期的に測定し、モチベーションの維持・向上に向けた取り組みが、プロジェクトの状況を加味しながら計画的に行われていた

Q14ステージゲートプロセス（フェーズゲート、デザインレビュー等）が存在し、組織の実務有識者が適切に評価し移行の意思決定が行われたか？【C-1】

ステージゲートプロセスは存在せず、移行の評価や意思決定も場当たり的に行われた
ステージゲートのプロセスは存在していたが、形式的な定量的評価を中心としており、本質的なプロジェクト戦略などの議論はあまり行われずに意思決定された
ステージゲートプロセスは存在し、定量的及び定性的なプロジェクト情報とプロジェクト戦略に対して議論・評価し、意思決定が行なったが、意思決定の基準が不明瞭であった
ステージゲートプロセスは存在し、定量的及び定性的なプロジェクト情報とプロジェクト戦略を有識者が知見をもって公正に議論・評価し、意思決定を行なった
ステージゲートプロセスは存在し、定量的及び定性的なプロジェクト情報とプロジェクト戦略を有識者が知見をもって公正に議論・評価し、意思決定を行なうだけでなく、プロジェクトの成果やリスクに対して高い視点からの建設的なアドバイスを提供した

Q15ステージ、またはフェーズごとに振り返り会（Debliefing)が行われ、プロジェクト遂行の改善ができていたか？【C-2】

ステージごとの振り返り会はおこなれず、反省も出来ていなかった
ステージごとに振り返り会は行われるが、個人の反省会としての位置づけで、次の改善アクションの提案はなかった
ステージごとに振り返り会が行われ、改善アクションも提案されるが、次のフェーズでは一部のアクションしか実現されない
ステージごとに振り返り会が行われ、改善アクションも提案され、次のフェーズではある程度の改善は実現した
ステージごとに振り返り会が行われ、改善アクションも提案され、組織的な大きな課題以外は次のフェーズでほとんど改善され、他のプロジェクトへの展開・共有も出来ていた

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